La récente acquisition de Mooney, réalisée sur un pied d'égalité par Banca Intesa et Enel, représente l'une des transactions les plus importantes du panorama européen des FinTech, la valeur d'entreprise attribuée à l'entreprise est de près de 1,4 milliard d'euros.
Aujourd'hui, Mooney est une infrastructure de paiement qui sert 20 millions de clients, gère chaque année près de 18 millions de factures pour le groupe Enel et est utilisée par environ 46 XNUMX points de vente.
Ils sont principalement constitués de bars, de buralistes et de marchands de journaux. Les services que Mooney proposera progressivement à son réseau seront, comme on pouvait s'y attendre, de type bancaire et assurantiel.
La société déclare sur son site Web : Mooney, grâce également à sa présence généralisée dans la région, a rendu la relation avec la banque plus accessible et familière, surtout à une époque où les institutions financières ont tendance à quitter la région, préférant un en ligne principalement utilisé.
Une FinTech inversée pourrait-on dire. S'appuyant certes sur une plateforme TIC sophistiquée, mais surtout sur des points de vente de proximité, qui font partie du quotidien de chaque consommateur : aller acheter un journal, une carte à gratter ou quelques timbres fiscaux.
LE DÉCLIN DE LA BANQUE DE DÉTAIL
Est-il vrai, comme l'affirme Mooney, que les banques aient entre-temps décidé de prendre le chemin inverse, abandonnant le territoire ? Tout d'abord, il est surprenant de constater que le nombre de ses points de vente, 46.000 XNUMX, représente environ le double des agences détenues par l'ensemble des banques italiennes.
D'après la source de la Banque d'Italie, fin 2020 en Italie, il y avait 23.481 33.607 agences bancaires, elles étaient 2011 10.000 en XNUMX. En moins d'une décennie, donc, plus de XNUMX XNUMX ont été fermées. Une tendance similaire a été enregistrée dans tous les grands pays.
La banque de détail traditionnelle est à bien des égards en crise et pas récemment.
La bulle dot.com de 1997 – 2000 et la crise financière de 2007 qui a suivi ont fortement accéléré un processus réglementaire qui depuis lors a de plus en plus limité l'initiative des banques en les forçant dans des couloirs très étroits, également en ce qui concerne l'action sur le marché.
Parallèlement, avec la faillite de certains opérateurs et l'affaiblissement de nombreux autres, le processus de concentration s'est accéléré. Le nombre d'institutions bancaires en Italie est passé de 1.060 1990 en 474 à 2020 en XNUMX. Des processus de réorganisation massifs ont suivi, qui impliquaient également l'élimination des fonctions centrales en double et des succursales excédentaires. Ceci alors que la rentabilité, tirée par des taux d'intérêt proches de zéro, a continué de baisser et que, dans le même temps, le risque de crédit sur les bilans (NPL) a augmenté.
Pendant ce temps, des millions de clients ont perdu leurs contacts traditionnels, licenciés ou mutés et entre-temps la méfiance à l'égard du monde bancaire s'est accrue en raison des faillites, des fermetures, des super salaires des PDG. Cela va de pair avec une relation client qui devient progressivement aseptique et anonyme, gouvernée par des procédures plutôt que par l'empathie et la connaissance personnelle. A l'extérieur en revanche, avec l'avènement des acteurs du numérique, le consommateur a été impliqué, choyé et séduit.
Essentiellement, un cercle vicieux s'est poursuivi dans le secteur bancaire : au fur et à mesure des fermetures d'agences en raison de rationalisations et de fusions, le contact a été perdu avec le client qui, à son tour, a commencé à déserter de plus en plus les agences, les rendant vides. A fermer, en effet.
LA DIGITALISATION DES BANQUES
La transformation numérique aurait-elle pu être l'occasion d'un revirement ? Probablement oui, mais nous devons tenir compte du fait que cela est arrivé à une époque où le mantra dominant était et est toujours : trop de banques, trop de succursales, trop de coûts, la surbancarisation en un mot. Hormis quelques cas de réussite, le monde bancaire a orienté ses investissements dans les nouvelles technologies vers la recherche d'une plus grande efficacité opérationnelle et d'une baisse des coûts de service plutôt que vers le développement commercial et le réseau périphérique.
Nous en sommes encore à une transition numérique limitée, dont les orientations paraissent incertaines.
L'ATOUT STRATÉGIQUE DES AGENCES
L'expérience de ces dernières années, au milieu des crises, des fusions et de la menace FinTech, pose un défi complexe aux banques qu'il faut relever rapidement, alors que le nombre de ceux qui prédisent la fin des succursales à court terme augmente.
Pourtant, encore aujourd'hui, la présence territoriale et le contact personnel représentent une composante déterminante de la relation avec les clients. Outre Mooney (et Amazon, qui possède des chaînes de magasins de vente au détail de marques et de formats différents), des recherches effectuées directement sur les consommateurs le confirment. L'une, qui a pour référence les USA, indique que 62% des clients interrogés souhaitent avoir une présence physique de leur banque, 57% ont besoin de parler avec un employé en personne surtout s'ils doivent demander conseil sur des sujets importants, les 10% souhaitent établir une relation directe avec un banquier personnel.
L'examen de la rentabilité dégagée par les banques traditionnelles et les acteurs innovants met également en évidence qu'une part importante des revenus, estimée entre 55 et 70 %, est générée par les activités d'acquisition de clients et de distribution de services. Donc quelque chose qui concerne le dernier kilomètre, la phase de contact. Ceci est également confirmé par l'importance différente et plus grande que prend l'indice de satisfaction client s'il est exprimé par rapport aux agences plutôt qu'aux canaux numériques, comme le souligne une autre enquête internationale.
Une reconsidération du rôle stratégique et du potentiel des agences apparaît donc souhaitable et devrait suivre ce que le cas de Mooney indique comme principaux facteurs de succès : proximité, réseau et multiplicité des services offerts.
PROXIMITÉ
Ce terme implique principalement deux aspects : la proximité et la familiarité. Le premier indique la commodité d'atteindre la succursale en peu de temps. La seconde implique la connaissance habituelle, usuelle, mutuelle. Tout comme cela se produit dans le cas du kiosque à journaux ou du bureau de tabac. Pour la banque aujourd'hui, il est essentiel de garantir une présence territoriale étendue, dont étudier les modes d'organisation de second niveau, pour garantir la réalisation d'économies de gamme sur un territoire donné. La formation du personnel sera tout aussi importante. Non seulement celle qui concerne le produit, mais surtout celle qui concerne la construction de la relation avec le client. Qui par le passé est né spontanément, grâce à la carrière des salariés, souvent passée dans la même agence.
RÉSEAU
Le réseau informatique concerne évidemment la liaison entre le centre et la périphérie. La banque doit aujourd'hui permettre à l'opérateur d'agence un accès simple et immédiat à toutes les informations concernant le client. Sans eux, l'entretien et la relation seraient déséquilibrés et la capacité à vendre des produits complémentaires et à fidéliser dans la durée serait plus difficile.
Malheureusement, cela ne semble pas être un objectif réalisable à court terme. D'une part, parce que jusqu'à présent la relation agence-back office a été repensée selon des logiques axées sur la recherche d'efficacité plutôt que sur l'efficacité commerciale. Ensuite, parce que la plupart des systèmes d'information des banques fonctionnent encore verticalement, ce qui rend très difficile la collecte d'informations complètes sur les clients.
Placer le client au centre de la plate-forme d'exploitation de la banque est une voie souvent souhaitée mais encore très loin d'être réalisée. C'est un objectif auquel il faut accorder une grande priorité.
MULTIPLICITÉ DES SERVICES
Comme nous l'avons vu, les points de vente de Mooney sont principalement des lieux où l'on achète traditionnellement des produits très différents les uns des autres et qui ne nécessitent pas d'assistance spécialisée.
La situation est différente pour les agences bancaires, vis-à-vis desquelles il existe une attente de résolution de problème de la part du client. Ils expriment encore aujourd'hui une image de sécurité qu'il ne faut pas démentir.
Comment combiner ces attributs avec une offre de services multiples, le concept du guichet unique ? C'est un aspect attrayant : entrer dans un magasin où vous pouvez acquérir différents services à la fois.
De nombreux opérateurs ont déjà mis en place des formules qui combinent des services bancaires de base avec d'autres qui concernent, ponctuellement, des besoins spécialisés.
On fait référence, par exemple, aux agences dédiées aux opérateurs économiques, ou à celles destinées aux clients aisés. Une façon de garantir une offre large (qui comprend tous les services de la banque) ainsi qu'une assistance compétente.
Réussir à suivre cette formule nécessite un mix particulier d'outils, qui incluent des techniques d'analyse de données ainsi que l'économie comportementale pour analyser les clients, leurs besoins, les diviser en clusters, les comparer à l'univers de la population en orbite autour du territoire, afin de construire des des offres de services à haute valeur ajoutée. Le profil client et cible permet de vérifier la rentabilité potentielle d'un emplacement donné et d'indiquer les actions à mettre en œuvre pour l'atteindre.
EXPÉRIMENTER DE NOUVELLES FORMULES
Ces derniers temps, certains opérateurs ont décidé d'expérimenter de nouveaux formats en se référant à l'expérience du monde numérique : créer ou participer à des écosystèmes ouverts en agissant à la fois comme distributeur des produits des autres et en distribuant leurs propres produits par les canaux des autres.
Cela conduit à un regroupement d'offres dans lequel les services bancaires sont combinés avec ceux d'autres opérateurs. Une contiguïté qui peut aussi provenir d'espaces communs, par exemple, où une agence de transport de marchandises, une société de conseil en logiciel ou en webdesign, des bureaux temporaires, plutôt que des agences immobilières ou de voyages coexistent à côté d'une agence bancaire.
Sans aucun doute, ce sont des formules, du moins sur le papier, qui sont séduisantes.
D'autres devraient être testés, notamment celui de permettre une plus grande circularité et une connexion entre les succursales de différentes banques. En d'autres termes, le client pourrait être autorisé à opérer sur son relevé de compte dans les succursales de n'importe quelle banque ou à demander le prêt qu'il juge le plus pratique. Cela implique la création de plateformes informatiques communes, sur lesquelles proposer des produits de marques et d'origines différentes, selon un modèle à la fois compétitif et coopératif. Dans ce cas aussi il y a des expériences mais limitées aux plus petits opérateurs bancaires. La séparation empêche les branches d'être mises en commun, ce qui pourrait leur donner un nouvel élan et une nouvelle attractivité.
En conclusion, le cas Mooney, du fait de son imbrication particulière entre FinTech et réseau de vente, incite les prêteurs à réfléchir à la manière de créer un futur avantage concurrentiel.
En repensant à une citation célèbre de Bill Gates : les opérations bancaires sont nécessaires mais les banques ne le sont pas, nous pourrions dire qu'aujourd'hui, vous pouvez effectuer des opérations bancaires de plusieurs façons et que les succursales sont toujours un élément fondamental.
