No basta con recortar costes para relanzar un banco si éste no genera ingresos: incluso antes de la disputa sobre alianzas o no, las profundas razones de la crisis de Unicredit que llevó al divorcio entre el director general saliente, Jean Pierre Mustier, y el El consejo de administración del instituto en Piazza Gae Aulenti está justo aquí. Como explica el profesor Marcello Messori, profesor de economía europea y gobernanza económica europea en el Departamento de Economía y Finanzas de Luiss en esta entrevista con FIRSTonline, precisamente "la falta de un modelo de negocio eficaz es un aspecto fundamental para explicar el pasado y el presente de Unicredit y predecir su evolución”. En otras palabras, Unicredit debe encontrar pronto un nuevo director general, pero también y sobre todo un nuevo modelo de negocio que dé un nuevo impulso al segundo banco italiano más grande, que hoy es "tanto vulnerable como atractivo" y que es una parte esencial de la actual reorganización y consolidación del sistema bancario del que Messori explora todos los aspectos involucrados con gran lucidez. Pero aquí está su punto de vista.
Profesor Messori, ¿esperaba que Unicredit llegara a un enfrentamiento y la salida de Mustier?
“Obviamente no tenía ninguna información al respecto. Sin embargo, al analizar las elecciones realizadas por el Director Ejecutivo (CEO), Jean Pierre Mustier, desde la preparación (finales de 2016) del aumento de capital de Unicredit por 13 mil millones de euros y la gran enajenación relacionada de préstamos problemáticos, quedó claro que la estrategia del grupo bancario fue reducir los riesgos del balance y aumentar la rentabilidad a corto plazo mediante la reducción de costos y la reducción del alcance de las actividades. La estrategia del director general de Unicredit, que luego se materializó en la venta de todas las llamadas "fábricas de productos" dentro del grupo y de varias otras actividades cruciales también fuera de Italia, tuvo el efecto de cancelar las principales fuentes estructurales de rentabilidad y de debilitar a Unicredit en el mercado nacional frente a sus competidores (en primer lugar Intesa-San Paolo, que optó por opciones opuestas) y empañar su presencia en Europa. Como he señalado durante algún tiempo, tal estrategia habría sido efectiva solo en la lógica de una agregación con otro gran grupo bancario europeo que tuviera un modelo de negocio bien definido y pudiera beneficiarse de la eficiencia de gestión y la (aún relevante) europea proyección de Unicredit. Sin embargo, esta agregación transfronteriza se vio dificultada por lo incompleto de la Unión Bancaria y las diferencias regulatorias persistentes en los estados miembros de la zona del euro. Así, ante la choque pandemia y la reanudación de las consolidaciones bancarias nacionales en varios países europeos, ha surgido la necesidad de revisar la estrategia de Unicredit. Después de que un compromiso peligroso (en mi opinión) centrado en un proceso de separación entre las actividades italianas y europeas del banco (más fácilmente fusionado con un gran grupo bancario de la zona del euro) hubiera fracasado en los últimos meses, la alternativa es un resultado claro: 'forzar' los obstáculos regulatorios y llevar a cabo una gran fusión transfronteriza en el sector bancario europeo o rediseñar radicalmente las posibles opciones de Unicredit definiendo un modelo de negocio eficaz y eficiente incluso sin fusiones. Hay que subrayar la coherencia de Mustier: cuando se rechazó la primera posibilidad, decidió marcharse antes que aceptar una desautorización de su proyecto".
En sus declaraciones oficiales, Mustier reconoce las diferencias entre él y el consejo de administración sobre la estrategia del banco, pero no cree que la verdadera debilidad del consejero delegado saliente, ante todo, la elección entre un banco paneuropeo o un banco nacional y el crecimiento a través de fusiones o no, ¿fue la falta de un modelo de negocio que, junto con la reducción de costos, aseguró ingresos y ganancias para Unicredit?
"En la lógica de la agregación transfronteriza, Unicredit habría sido en sustancia (aunque, quizás, no en forma) una 'presa' más que un 'depredador' porque se habría presentado a la cita con costos comprimidos pero sin un eficaz modelo de negocio rentable y sostenible a medio-largo plazo. La separación entre las actividades italiana y europea habría acentuado este aspecto, porque habría socavado la unidad del grupo aunque con efectos positivos en la rentabilidad a corto plazo. Por tanto, estoy de acuerdo en que la falta de un modelo de negocio es un aspecto fundamental para explicar el pasado y el presente de Unicredit y para predecir su evolución. Como escribí recientemente, especialmente en el período posterior a la pandemia, los grupos bancarios italianos no podrán aumentar su rentabilidad a mediano plazo sin adoptar uno de los muchos posibles modelo de negocio potencialmente eficiente. Por ejemplo, dada la estructura productiva comprimida en empresas muy pequeñas y muy pequeñas, la economía italiana necesita grupos bancarios con modelo de negocio tradicionales, cuya rentabilidad está sin embargo asegurada por la internalización de 'productos-fábricas' y por economías de escala adecuadas; de ahí la necesidad de agregaciones para grupos bancarios medianos y pequeños-medianos. La debilidad de los mercados financieros no bancarios también abre espacios prometedores para otros modelo de negocio bancos más innovadores: por ejemplo, actividades centradas en la oferta de servicios más sofisticados que acompañan a las pequeñas y medianas empresas italianas eficientes hacia el acceso (quizás indirecto) al mercado de deuda (bonos corporativos) y hacia el fortalecimiento de su base de capital mediante la emisión de acciones. Pese a todo, Unicredit sigue siendo un banco con una fuerte proyección europea. Por lo tanto, debe elegir su propia modelo de negocio fortalecer esta vocación e implementar las reorganizaciones consiguientes”.
Hay quienes dicen que, ante el desplome de Unicredit en Bolsa tras el anuncio del cambio de tendencia, se debería acelerar la elección del nuevo director general pero, según ella, esta elección no debería estar ligada a la clara identificación del tipo de banco que Unicredit quiere ser en el futuro? En particular, ¿qué debe hacer Unicredit después de haber vendido activos como Pioneer y Fineco?
“Como acabo de decir, hay muchas alternativas posibles en cuanto al tipo de banco a favorecer; y ciertamente no depende de un observador externo, que soy yo, proporcionar sugerencias operativas a administradores mucho más informados. También es cierto que la elección del director general estará condicionada y condicionará la modelo de negocio de El Banco. Pero no debemos ser demasiado rígidos en este sentido: se tratará de iniciar un proceso entre accionistas, directores y alta gerencia que convergen hacia un equilibrio efectivo. Queda por señalar que este proceso está sujeto a varias limitaciones y que el tiempo no es mucho. Los accionistas de Unicredit, caracterizados por una fuerte presencia de inversores profesionales e institucionales internacionales, creían que podrían recuperarse o, al menos, limitar las grandes pérdidas pasadas gracias a una fusión transfronteriza con Unicredit como 'presa'; y, a pesar de los obstáculos regulatorios, a los valores de mercado actuales el banco sigue siendo una 'presa' atractiva para muchos de los principales grupos bancarios europeos. Por lo tanto, la definición de la nueva modelo de negocio y la elección del director general debe ser aceptable para la mayoría de los accionistas; sólo así se acabará con la baja cotización de los activos que, de continuar, podría tener efectos altamente desestabilizadores”.
Las divergencias sobre alianzas parecen haber sido otro de los motivos que convencieron a Mustier para abandonar el campo y a nadie se le ha pasado por alto el significado de la designación del exministro Padoan como presidente del banco: la idea de la adquisición en dote de Mps, ciertamente apoyado por el Tesoro y el Banco de Italia para resolver el rompecabezas sienés sin riesgos sistémicos, ¿cree que es factible? En ausencia de fusiones, Unicredit, que sigue siendo el segundo mayor banco italiano, ¿no corre el riesgo de ser absorbido por el extranjero?
“Como acabo de reconocer, Unicredit es vulnerable y atractivo hoy. Sin embargo, no creo que las iniciativas adecuadas para superar esta vulnerabilidad y contener -al mismo tiempo- las posibles reacciones negativas de los accionistas residan en cargar pesadamente a un grupo bancario que hoy se encuentra en dificultades pero que podría desempeñar un papel positivo en la Unión Europea y en Italia, una vez equipado con un modelo de negocio estratégicamente. En mi opinión, Unicredit podrá recuperar una posición en los mercados nacional y europeo que es (al menos potencialmente) igual a la anterior, solo si lleva a cabo reorganizaciones significativas; y sólo después de haber realizado estas reorganizaciones y haber obtenido los primeros resultados positivos, Unicredit podrá convertirse en un actor eficiente en los procesos de agregación nacionales y, sobre todo, europeos. Forzar el momento, quizás para utilizar importantes ventajas fiscales, rechazaría a Unicredit en una lógica cortoplacista: 'dopar' la rentabilidad inmediata al precio de no definir un claro modelo de negocio y no trabajar para su realización”.
Si por una u otra razón no hay matrimonio entre Unicredit y Mps, ¿qué futuro le ve al banco sienés? ¿Tendremos que resignarnos a la nacionalización eterna?
“A pesar de los procesos de reestructuración de los últimos años y la dote fiscal (derivada de las nuevas normas europeas y las posibles concesiones nacionales), MPS sigue lastrada por un fuerte legado negativo. Sería demasiado largo rastrear aquí la dramática cadena de errores gerenciales y político-institucionales que obligaron a fines de 2016 a la recapitalización cautelar de MPS como única alternativa posible a su quiebra. La situación actual de Mps es hija de esa cadena de errores. Ciertamente no le corresponde a un investigador externo, que no tiene responsabilidades gerenciales o institucionales, identificar una forma de resolver el caso MPS. Me limito a señalar que –normalmente– es muy mala idea intentar solucionar los graves problemas de un determinado grupo bancario depositando estos problemas en un grupo competidor que es vulnerable porque carece de una estrategia eficaz. En términos más generales, no creo que la eficiencia del sector bancario italiano mejoraría si los bancos más grandes se vieran obligados a "rescatar" a los bancos en problemas sin un plan estratégico coherente con el fortalecimiento de una clara modelo de negocio. El caso de la sensacional quiebra de los dos fondos Atlante, creados en 2016 para ayudar a los dos bancos venecianos y, subordinadamente, al propio MPS, debe servir de advertencia".
La OPA sobre Ubi y la de Credit Agricole Italia sobre Creval han allanado el camino para el riesgo bancario: se plantean fusiones entre Banco Bpm y Bper y una posible agregación de instituciones del Sur en torno a Banca Popolare di Bari. opinión, los puntos de referencia que deben inspirar la consolidación para fortalecer el sistema bancario italiano? ¿Cree que las agregaciones deberían extenderse también a la gestión de activos?
“La estructura del mercado, en el que operan los veinte principales grupos bancarios italianos por tamaño de activos, subraya la urgencia de agregaciones entre jugadores medianos-grandes y medianos-pequeños. Para aclarar el punto, tomemos como dado el tamaño de los dos grandes grupos: Intesa-San Paolo y Unicredit. Cada uno de los cuatro grupos medianos, que -por diferentes razones- se concentra en segmentos territoriales específicos del mercado, tiene un tamaño de activos entre un sexto y un quinto del de uno de los dos grupos más grandes e igual a poco menos del doble del de uno de los concursantes inmediatamente siguientes. En esta situación, cualquier agregación hipotética de los cuatro grupos bancarios medianos reduciría la brecha de tamaño con respecto a los dos grupos bancarios más grandes; y, si no involucrara a bancos en estado crítico o en proceso de reorganización, fortalecería la competencia en el mercado interno. Se aplican consideraciones similares a los grupos medianos-pequeños y pequeños incluidos en los veinte primeros. Me parece que esta interpretación nos permite discriminar entre las diversas agregaciones posibles. Solo agregaré dos notaciones. Primero: dada su fuerte y persistente dependencia de la propiedad bancaria, las actividades de gestión de activos en Italia también podrían beneficiarse de una mayor consolidación; pero en este sentido debe evaluarse lo ya hecho y deben introducirse otras salvedades. Segundo: teniendo en cuenta los malos resultados obtenidos en los últimos veinte años por muchos bancos locales (especialmente los populares), parece desaconsejable centrarse en agregaciones que se justifiquen sólo por la contigüidad territorial o por el arraigo en segmentos territoriales específicos”.
Hay quienes temen una nueva ola de NPL y UTP debido a la fuerte recesión en curso, pero ¿no sería prudente revisar Calendar Provisioning, incluso si el BCE y el Banco de Italia no parecen estar de acuerdo con esta idea?
“Yo también pronostico que, tan pronto como se alivie el impacto de las garantías estatales y expiren las moratorias, habrá una fuerte carga en los balances de los bancos debido a un aumento sustancial de los préstamos problemáticos (NPL y, en particular, UTP). Sin las iniciativas preventivas adecuadas, esta carga corre el riesgo de imponer recapitalizaciones a la parte del sector bancario europeo que tiene una rentabilidad inadecuada para captar recursos en el mercado. Además, no debe olvidarse que la fijación de plazos máximos para la liquidación de los distintos tipos de NPLs y la definición más restrictiva de los préstamos problemáticos son los efectos más recientes de un largo proceso de rediseño de la regulación bancaria llevado a cabo como respuesta a la crisis financiera internacional y la crisis europea. Sería por tanto paradójico que, con el estallido de cada nueva crisis (aunque sea de origen no financiero), los responsables de las reglas financieras revirtieran las respuestas dadas a la crisis anterior y luego retrocedieran hasta la siguiente crisis. Tal regulación sería completamente desacreditada. El dilema entonces se convierte en el siguiente: cómo evitar que se agraven las dificultades del sector bancario sin socavar la credibilidad de la regulación. Me parece que la respuesta ya la ofrecen las decisiones tomadas por los reguladores europeos entre marzo y abril de 2020: una suspensión temporal de algunas salvaguardas que pesaban sobre los balances de los bancos o intervenciones de mitigación, incluso indirectas. Lo mismo debe hacerse para el Aprovisionamiento de calendario y por la nueva definición de NPLs, que entrará en vigor a principios del próximo año. Confío en que las autoridades europeas puedan encontrar un punto de equilibrio efectivo a mediados de diciembre”.
Queda sobre la mesa la cuestión de si se repartirán o no dividendos bancarios: ¿es correcto volver a congelarlos o sería prudente distinguir caso por caso?
“Incluso la respuesta a esta pregunta no puede ser clara. Allá proporción de la recomendación, que aboga por la no distribución de dividendos, es evidente: reforzar el capital medio de los bancos europeos ante el aumento de la morosidad. Sin embargo, es igualmente obvio que la no distribución de dividendos desalienta la asignación de riqueza en acciones en el sector bancario y, en consecuencia, reduce el valor de los activos de los propios bancos. ¿Qué efecto prevalece? No tengo evidencia empírica sólida para responder a esta pregunta. Por lo tanto, solo puedo aventurar una respuesta de sentido común. Al menos en términos generales, la recomendación en cuestión no debería prolongarse demasiado. Esto abre la posibilidad de un "caso por caso" que, sin embargo, debería confiarse a los procedimientos normales de supervisión de bancos individuales sin presiones regulatorias".
