El fracaso de amplificar
En los últimos diez años todos los sectores de la industria de los medios han encontrado una modelo más o menos exitoso para funcionar en nueva economía digital. el único sector a no aún no lo ha encontrado, y está teniendo muchos problemas para encontrarlo, eso es todo de publicaciones educativas. Para eleducación universitaria hay algunos experiencias más bien interesante y empiezas a vislumbrar posibles modelos que también despiertan mucho preocupación por su valencia disruptivo hacia el sistema actual. Para educacion primario e secundario, en cambio, solo están recolectando fracasos bastante sensacional: pasarse a lo digital es una milla verde. Numerosos casos dan testimonio de ello, en primer lugar el de Corporación de Noticias, el gigante de la información impulsado por la familia Murdoch.
En 2011 Rupert Murdoch, el fundador de la dinastía y mecenas indudable de los medios de comunicación, definió la educación como “el último foco de resistencia de los medios tradicionalesy como tal uno real mina de oportunidades. A 'opinión con el que compartió Steve Jobs que, en la última parte de su vida, dedicó una gran cantidad de energía a descodificar un nuevo modelo educativo basado en tecnología. Desafortunadamente, Jobs simplemente no tuvo tiempo, pero Murdoch sí. Después acquistato en 2010 la plataforma Generación inalámbrica por 360 millones de dólares, dos años después creó uno real divisione dentro de por News Corp., Amplificar, entregado a una persona de experiencia de joel klein por muchos considerado el persona más influencias en el campo deeducacion publica negli Estados Unidos de America.
Ampify dijo que Murdoch "revolucionará la educación" con su proyecto doble: para crear un plataforma digital para gestire por docentes y familias el programa de educación pública básica común (Estándares Estatales Comunes Iniciativa) y construir una tableta dedicado a la enseñanza y el aprendizaje en escuela primario e secundario (k-12). News Corp. ha invertido mil millones de dólares en Amplify. Pero es fácil quemarse en esta industria, e incluso un cíclope como News se ha quemado los dedos. En el 2015 'Sentusiasmo para la educación hay mucho frío y se habla de liquidarlo todo. En tres años Amplify ha Perso medio billón dólares y el muy aclamado tableta era un fracaso. Tal vez el mundo simplemente no necesitaba otra tableta. Si News Corporation renuncia, es Pearson quien lo intenta ferozmente.
Pearson y espaguetis
Pearson, £ 5 mil millones en facturación y 40 empleados, es el editor más grande de los mundo. Bueno, Pearson ha decidido punto todo sobre educación y escuela, vender o descontinuando tutte le otras actividades. ¡Y qué actividad! El nuevo director ejecutivo de Pearson, John Fallon, mostrado por Ponte serio. En un movimiento de verano de dos frentes muy exitoso, que trajo un rendimiento magnífico a los accionistas mientras los dejaba desconcertados acerca de su valor a largo plazo, él vendido al precio maximo participaciones di Pearson en el "Financial Times” (a los japoneses de Nikkei) y en el “Economist” (en el Exor de la familia Agnelli). La antecesora de Fallon, la tejana Marjorie Scardino, había declarado que para vender el "Financial Times" "habrían tenido que pasar por encima de su cadáver".
En realidad el motivaciones por Fallon para estos renuncias son más bien fundado y su razonamiento è plausible: “Pearson no puede invertir como se necesita en dos sectores en profunda transformación como son la información y la educación, debe elegir uno de los dos y foco en este". Fallón tiene razón. Por ejemplo, el "Financial Times” en el digital tiene mucho para trabajar: ella Applicazioni para móviles están más allá lente debido a la elección inexplicable de no desarrollarlos en los idiomas nativos de iOS y Android, la réplica digital del periódico (FT e-paper) requiere que los suscriptores inicien sesión con demasiada frecuencia y se puede navegar con dificultad, los gráficos no se pueden agrandado y la búsqueda es un "choca esos cinco que lo encontré". El muro de pago de Digital Edition es inflexible y bloquea la capacidad de compartir artículos que solo pueden leer otros suscriptores. En resumen, hay bisogno ainversiones y muchas inversiones. Hoy el actividades digitales son en equilibrio no por la excelencia de la tecnología sino por la excelencia de los contenidos y la calidad del periodismo. El competidor directo del FT, el "Wall Street Journal" está mucho mejor hecho en formato digital.
El razonamiento de Fallon sería perfecto si no fuera porque el estrategia di Pearson en el sector en el que ha decidido centrarse es todo menos cristalino y el propio Fallon ha retomado el término "spaghetti" para fotografiar el estado de cosas, prometiendo desentrañarlo en un par de años. Pearson solo ha recopilado uno de más hasta ahora larga cadena de capturas más o menos exitosos que han costado 2010 millones de libras esterlinas desde 2,8. Solo en los Estados Unidos hay 50 centros de datos y las plataformas de software son demasiadas y nada interoperables. Una experiencia que obligó a Fallon a declarar que yo capital derivados de renuncias no voluntad usado para nuevas adquisiciones, pero para potenciar la crecimiento de existente. ¿Cómo? Por ahora reina la incertidumbre. Se sabe que el proyecto de Pearson es, como lo fue para Amplify, crear un plataforma tecnológica distribuir contenidos digitales a los educadores y gestionar sus actividades formativas en colaboración con las familias. Esto significa andare muy por encima i pdf de libros de texto. significa crear contenido original, herramientas de autoevaluación y estudio colaborativo en una lógica de diseño más parecida a los videojuegos que al contenido en papel impreso.
afortunadamente Pearson todavía tiene dioses bueno contratos en el contexto deeducacion publica. Por ejemplo en los Estados Unidos carreras i Examen de entrada proporcionado por Estándares Comunes Iniciativa en casi todos los estados americanos y también gestiona la Pruebas de estadísticas en Reino Unido. Estas posiciones bien guardadas no son aún la estrategia que el mercado espera del gigante londinense y sobre estos contratos hay concentraciones de nubes amenazantes. Por ejemplo, si él fue al presidenza EE.UU republicano aparte de Jeb Bush o John Kasich, el Estándares Comunes sería puesto en discusión radicalmente
McGraw-Hill: enfoque en contenido diseñado para digital
en 2013 McGraw-Hill Education fue Girado de los activos financieros del conglomerado neoyorquino (entre los que destaca la agencia de calificación Standard & Poor's) y vendido por un anuncio de 2,5 millones de dólares Gestión global de Apollo, una firma de capital privado con $ 162,5 mil millones en activos bajo administración. A directo la nueva compañía, ahora con sede en Columbus, Ohio, y ya no en el Rockefeller Center, fue nombrada Pedro Cohen quien se desempeñó como CEO de Pearson Education de 2008 a 2013.
la primera obiettivo de McGraw-Hill es la de conducir in digital su libros de texto y sus propios manuales que ahora son pensamiento y diseñado principalmente para uno fruición en uno pantalla conectado a Internet. Priorizar lo digital por tanto, pero sin abandonar el libro de texto tradicional. el grupo se para mover con mucho precaución en la creencia de que el transición del papel a digital voluntad gradualmente y los dos canales continuarán uno al lado del otro en los años venideros.
De hecho, Stephen Laster, director digital, reconoce que no todas las escuelas están listas para ser completamente digitales. “Lo digital es claramente el futuro – declaró – pero estamos en uno situación mixta donde digital e impreso es la combinación que nuestros maestros están usando hoy. McGraw-Hill no cree que debas tirar todo lo que has hecho y empezar de cero".
Por este motivo, McGraw-Hill no está trabajando en la construcción de una plataforma para gestionar todo el proceso de aprendizaje y no pretende entrar en el negocio de los dispositivos móviles con su propia solución específica. se trata de un estrategia muy Diversa de la de Pearson y Amplify.
Houghton Mifflin Harcourt: enfoque en contenido digital abierto
En la misma página que McGraw-Hill está Houghton Mifflin Harcourt, el tercer jugador importante en la publicación escolar de EE. UU., que está siguiendo una estrategia similar para digitalizarse. Una estrategia que se basa esencialmente en granulación de contenido, ya propiedad de la editorial, en unidad de aprendizaje que puede haber armar y combinado en uno plataforma contenido neutral por terceros funciona con cualquier tecnología y dispositivo. Estos átomos de contenido y software también tienen la capacidad de rastrear y verificar el progreso de aprendizaje del usuario.
Gracias a la disponibilidad de estos materiales, el educador puede lavorare en un perspectiva di enseñanza adaptativa Ajuste rutas de estudio personalizadas en función de las capacidades y niveles específicos de los alumnos. El enfoque holístico de la editorial de Boston se acerca al camino que ya han tomado algunas escuelas en los Estados Unidos para ir más allá del libro de texto único. Houghton Mifflin Harcourt, al igual que McGraw-Hill, también sigue un enfoque incremental y se considera más un seguidor que un líder en innovación.
Cengage Learning: enfoque en la plataforma
Cengage Learning, otro importante actor editorial educativo en los EE. UU., es emergió en abril de 2014 deadministración controlada, después de haber reestructurado una gigantesca deuda, con laintención di trasformarsi de editor tradicional a real casa de software para que puedas arreglártelas solo plataforma en la nube de aprendizaje, mentetap40% de los ingresos. Un objetivo sumamente ambicioso que ha despertado muchas perplejidades entre los observadores.
Joseph J. Esposito, consultor editorial y de medios, comentó: “Cengage & co. son una empresa de software como yo soy un bailarín. Es fácil decir (pensando en la comunidad inversora) que somos una casa de software y no una editorial, pero una empresa está formada por los clientes a los que llega”. De hecho, ese es el punto.
La obsesión por el control
¿Por qué estos grandes multinacionales desde eldiario escolar luchan tanto por encontrar uno modelo efectivo en pasaje al digital de contenidos y servicios destinados a la escuela y la formación? Simplemente porque, viniendo de una experiencia totalmente diferente, no tener incluido como se desarrollan relaciones, también económico, dentro de este nuevo mercado totalmente desmaterializado. Su obsesión, como buenos discípulos de la escuela dura, es la de controllare 'Stodo el sistema de producción y distribución de un contenido como sucede, de hecho, en el mercado en el que están acostumbrados a operar. Semejante Control total de los negocios, como se están dando cuenta todas las compañías de medios tradicionales que están lidiando con la nueva economía, è casi imposible en el nuevo escenario digital. En este ambiente vamos hacia uno segmentación y una especialización papeles y cualquier monopsonio son transitorios. Las posiciones dominantes tienden a ser efímeras y pueden verse rápidamente socavadas por las consecuencias de la innovación posterior.
Este voluntad de controlar del yotodo el negocio, generada por su contenido, se traduce comoidea de los grandes grupos tradicionales de construir uno de los suyos plataforma digital en el que hacer que este concepto funcione. Las otras plataformas son vistas como competidores. Esta es la única manera de explicar ciertas elecciones como las más sensacionales, en mi opinión; la reticencia, es decir, a dejar el 30% a las tiendas online de las que se descargan apps y ebooks cuando no hay problemas en reconocer a los mayoristas y las librerías una tajada más grande del pastel.
El hecho es, sin embargo, que todo i canales capaz recoger unausuario digital significativa, que se adhiere a ciertos patrones de consumo y compra, ya son ocupado e controlarte a ti mismo por grandes organizaciones de Internet y por centros de medios como Apple, Amazon, Google, Alibaba, etc. Son organizaciones que nacen, crecen y se desarrollan en el nuevo entorno que constituye su escenario empresarial único.
È posible modificare este estado de cosas asegurándose de que elusuarios también empezar en asistir y invertir tiempo y dinero en recursos en línea de editoriales escolares? Aquí está el gran signo de interrogación. Por lo que hemos visto hasta ahora, estos recursos son pequeños: muy a menudo se construyen con lógicas muy alejadas de aquellas a las que los usuarios digitales están acostumbrados porque sus punto focal no es il consumidor sino el negocio de los editores. en general son difícil de navegar, son innecesariamente complejos, carecen de actividades sociales, hay muchas barreras e incluso el precio no es al que está acostumbrada la web. A pesar de que este estado de cosas está a la vista de todos, los editores no se resignan a renunciar a la idea de controlar el negocio a través de estas costosas hiperestructuras de distribución con las que hacer accesibles sus contenidos que siguen siendo contenido di excelencia, contenidos que ningún otro sujeto posee ni es capaz de construir en poco tiempo. esta justo en contenido la fuerza de los editores, el mayor legado que se encuentran administrando y perpetuando. esta justo en contenido Ellos deberían centrarse buscando la mejor manera de repartelos a través de i nuevos medios.
En cambio, siguen dispersar recursos y desperdiciar oportunidades en el luchar 'Shegemonía de grandes organizaciones malla que son tecnológicamente el estado del arte y los motores de una innovación que funciona. Estas organizaciones serían una gran recurso si los editores entraran en un estado de ánimo diferente: del “manos fuera” al “colaboremos”.
Pero hay algo aún más básico para discutir: ¿tiene la editorial escolar tradicional la cultura tecnológica, la mentalidad y el conocimiento de los nuevos medios apropiados para construir algo que pueda atraer a millones de sujetos y convencerlos de operar en esa plataforma para el más importante de los tareas, la de transmitir una educación básica preparatoria para sus carreras laborales? Por ahora la respuesta es no; el no lo tiene
¿Quién es el cliente de la editorial escolar?
Sin embargo, hay algo a tener en cuenta especificidad de los mercado dell 'publicación escolar lo que también es un atenuante de los malos resultados obtenidos hasta ahora en la transición a lo digital. A eso se refería Joseph J. Esposito. El cliente del editor de la escuela è en general differente dal consumidor. El clientees generalmente uninstitucion publica o privado o un sujeto con un rol institucional. Es una especie de intermediario que se interpone entre el productor de contenidos y el consumidor directo. El los editores razonan y actúan con el momento institucional con la consecuencia de subestimar El usuario final. Pero es precisamente esta última actitud la que, al final, determina las elecciones de nivel. institucional. Si se trata de Facilidad publica lo ejercita a través deopinión pública más amplia, a través deorientación electoral cualquier las familias muy sensible a las políticas de educación pública y otras formas de control y dirección que tienden a reflejar el punto de vista de los consumidores. si es un cliente privado es aún más fácil enviar mensajes específicos relacionados con el principio cardinal de toda actividad comercial: la la satisfacción del cliente”. En la nueva economía, el consumidor final es el jefe.
laeditor debe por lo tanto hacer un bel salto mental construyendo sus propias propuestas de tal manera que andare por encima 'Sintermediario institución para lograrusuario final y buscar satisfacción. También debemos considerar que este hipotético usuario final ya está cliente de alguien, ya está unido por uno plataforma dentro de la cual ya juega muchas actividades comerciales y probablemente no estén dispuestos o no tengan tiempo para agregar o migrar a otro.
El contenido es el comodín
Tal vez el nicho de empresas hacia el que se dirigen McGraw-Hill e Houghton Mifflin Harcourt, Es decir, foco en contenido lasciando perder cada ambición de construir la suya plataforma para el aprendizaje, es elopción correcta en el nuevo escenario digital. Quizas el futuro Lo mismo de todas las publicaciones radica en el capacidad di selezionare, construir e refinar contenido da entregar a los grandes plataformas de distribución de la red que asegurará que lleguen a los consumidores en las modalidades específicas del momento.
Le recursos disponible para los editores son limitado; los editores no tienen el respaldo financiero casi incondicional del que disfrutan los tecnológicos, sus negocios tradicionales están en declive y los conglomerados de medios a los que pertenecen tienden a escindir estos activos. Delante de ellos solo puede haber un camino especialización en producción di contenido construido con los nuevos medios en mente. Salir de la lógica del control significa ganar el desafío digital y triunfar en el nuevo entorno. Por ahora es solo gritarle a la luna.
