Quo vadis, empresa familiar?
Un libro (también en ebook) editado por la Comisión de M&A de AIFI, la Asociación Italiana de Private Equity, Venture Capital y Private Debt, está disponible desde hace unos días. El libro "M&A para el desarrollo" (donde M&A significa Merger & Acquisition) recoge 14 aportaciones de profesionales que trabajan a diario en el ámbito de la banca de inversión y el asesoramiento financiero y jurídico.
Es una investigación real en el campo, es decir, en el cuerpo vivo de la economía real. La parte final del libro acoge, por ejemplo, la intervención de 4 empresarios italianos que han impulsado la entrada de accionistas minoritarios en el capital y en el gobierno de sus empresas. Todas han sido operaciones exitosas que se pueden replicar a mayor escala y constituyen una respuesta crucial a los desafíos que enfrenta el espíritu empresarial italiano.
Como escribe Marco Ferrando, en la introducción del libro, cuando un emprendedor decide abrir el capital de su empresa, recurre cada vez más a un fondo en lugar de intentar cotizar en la Bolsa de Valores. Si hay una necesidad de capital, como la hay, el empresario mira más allá del banco, a menudo hacia el capital privado. También porque se está produciendo una evolución en la filosofía de funcionamiento de este último. De hecho, los fondos privados están cada vez más dispuestos a evaluar participaciones minoritarias en las empresas y no solo el control. Hablamos de medianas empresas con una facturación de entre 100 y 120 millones de euros, casi siempre de propiedad familiar.
fondos activos
Los fondos activos se inclinan más que los pasivos a hablar de inversiones, políticas industriales y acuerdos de gobernanza. En 2018, AIFI registró operaciones de este tipo por valor de 10 millones de euros, cifra nada despreciable aunque alejada de la cifra de otras economías avanzadas y de la media europea.
Como es sabido, la empresa familiar es el corazón de la economía italiana. Este tipo de empresa, para su propia continuidad y también para el sistema país, debe buscar soluciones eficientes a tres grandes temas estratégicos: el relevo generacional, el salto dimensional, la gerencialización de los aspectos operativos, y no sólo esos.
En este sentido, encontramos muy interesante la contribución de Dario Voltattorni, presente en el volumen citado. Con importantes experiencias internacionales en diferentes campos, Voltattorni fue llamado en 2014 para dirigir la Asociación Italiana de Empresas Familiares. AIDAF fue fundada en 1997 por Alberto Falck, un empresario con visión de futuro, junto a un grupo de emprendedores con una visión similar. Hoy AIDAF reúne a 165 empresas familiares, que representan el 15% del PIB italiano.
Nos complace ofrecer a nuestros lectores la contribución de Dario Voltattorni, a quien agradecemos, al volumen colectivo M&A para el desarrollo, publicado por GueriniNext con goWare para la versión digital. Disfruta de la lectura.
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Empresas familiares en Italia y en el mundo
Las empresas familiares forman la columna vertebral de la economía italiana.
La última edición del Observatorio Aub, promovida por Aidaf, por UniCredit, por la «Cátedra Aidaf-Ey de Estrategia de la Empresa Familiar» en memoria de Alberto Falck de la Universidad Bocconi y por la Cámara de Comercio de Milán, devuelve la fotografía de un a economía italiana en la que las empresas familiares con una facturación de más de 20 millones de euros representan el 65% del total de empresas italianas, consolidando una facturación total de más de 730 millones de euros y empleando alrededor de 2,4 millones de trabajadores. Si ampliamos la mirada a empresas con una facturación inferior a los 20 millones de euros, se estima que el porcentaje sube hasta el 85%.
Al mismo tiempo, los datos del Observatorio Aub confirman que las empresas familiares crean empleo (+20,1% en los últimos seis años, seguidas del +14,4% de cooperativas y consorcios, +5,7% de sucursales de empresas extranjeras, +1,4% de coaliciones, -8,7% de empresas controladas por fondos y -12,3% de empresas y organismos estatales), crecen más que otro tipo de empresas (+47,2 % en los últimos diez años, frente al 37,8% de otras empresas), registran mayor rentabilidad (Roi en 2016 del 9,1 % frente al 7,9 % de otras formas corporativas) y tienen un índice de endeudamiento más bajo.
Ampliando el análisis al contexto internacional, surge que incluso en las principales economías mundiales las empresas familiares representan el eje del desarrollo económico y social. En un informe de The Economist, publicado en abril de 2015 y dedicado íntegramente a las empresas familiares, se destaca que las empresas familiares representan más del 90% de todas las empresas activas en el mundo.
El Índice Global de Empresas Familiares, creado por el Centro de Empresas Familiares de la Universidad de St. Gallen en Suiza, en cooperación con el Centro de Excelencia de Empresas Familiares Globales de EY, analiza las 500 principales empresas familiares en todo el mundo. Los países más representados son Estados Unidos (con 122 empresas en la lista), Alemania (79), Francia (28), Hong Kong (21), Suiza (19) e India (17). Italia ocupa el séptimo lugar con 7 empresas familiares.
La primera empresa italiana ocupa el 4º lugar y es Exor; para encontrar la segunda empresa italiana más grande en términos de facturación, es necesario bajar a la posición 123, donde se encuentra Edizione, el holding financiero de la familia Benetton, con una facturación total de algo menos de 2017 mil millones de euros en 12. Para la tercera empresa familiar italiana hay que bajar más, hasta el puesto 156, donde se ubica el grupo Luxottica, una empresa con una facturación de 9 millones de euros, fundada en Agordo en 1961, un año antes de la creación de Walmart, que se encuentra en la parte superior de este ranking en particular.
Las empresas familiares italianas están, por lo tanto, bien representadas, pero en promedio son mucho más pequeñas que las empresas familiares en otros países.
De esta comparación rápida, y necesariamente concisa, entre las empresas familiares italianas y las empresas familiares de otros países, surge la urgencia de que las familias emprendedoras italianas se enfrenten a una transición importante e histórica que, contrariamente a lo que se cree, es un factor aún más estratégico y decisivo de la pasaje generacional más conocido: el pasaje dimensional.
Del «cambio generacional» al «cambio dimensional»
La transición generacional es, sin duda, uno de los principales retos a los que se enfrentan las familias en el transcurso de su historia empresarial.
De 2001 a 2014, las empresas familiares italianas con una facturación de más de 1 millón de euros que completaron su relevo generacional ascendieron al 2%, lo que equivale a alrededor de 3.600 relevos generacionales por año. Hoy existen las habilidades y la experiencia, a nivel italiano e internacional, para preparar familias emprendedoras, incluso las más complejas, para gestionar con eficacia y fluidez el paso del control de la empresa entre diferentes generaciones. Son muchas las consultorías y profesionales que apoyan a los emprendedores en este camino, que se caracteriza no sólo por desafíos gerenciales y aspectos técnico-jurídicos, sino sobre todo por profundas reflexiones y ponderados análisis personales por parte del emprendedor.
Sin embargo, un relevo generacional exitoso es condición necesaria pero no suficiente para el crecimiento dimensional de la empresa; Para poder competir en los mercados internacionales es urgente que empecemos a pensar en la empresa familiar no sólo como un camino que la lleva de generación en generación, sino como una misión para llevarla desde su dimensión actual a uno más grande Es decir, que desde las pequeñas empresas a las medianas empresas, desde las medianas empresas a las grandes empresas, desde las grandes empresas puedan afrontar los retos del futuro con mayor confianza y conciencia y actuar como motor e inspiración para las empresas más pequeñas.
Hace falta, como decía JF Kennedy en un discurso de octubre de 1963, una “marea que sube que levante todos los barcos”, una ola que levante todos los barcos, y que los haga subir, los haga saltar en la categoría de tamaño superior.
Llevar a cabo la transición dimensional no significa solo aumentar la facturación de la compañía, sino que significa abrirse al contexto y la competencia internacional, estar conectados a una red de calidad formada por universidades, centros de investigación y talento, start-ups e interlocutores financieros, locales e instituciones globales. Asimismo, el cambio de tamaño que deben afrontar las empresas familiares italianas pasa por la creación de valor para los accionistas, para la propia empresa y para todos aquellos que rotan y dependen de ella.
Un requisito previo para el "cambio de dimensión"
Un requisito previo importante para afrontar el cambio de tamaño con valentía y disciplina es la definición de un sistema de reglas tanto en el seno de la familia como en el de la empresa; un conjunto equilibrado y armónico de Gobierno Corporativo y Familiar que, por un lado, define los comportamientos y responsabilidades de cada actor involucrado -directa o indirectamente- en la gestión de la empresa y, por otro lado, establece un punto de referencia indispensable para todos los actores externos que trabajan y se relacionan con la empresa.
Esto implica una asunción de responsabilidad por parte de los actores que pueden decretar el éxito de la empresa. Para el director gerente, ya sea miembro de la familia o gerente fuera de la familia, significa imaginar, diseñar y preparar la organización para operar en múltiples mercados, en múltiples sectores y en múltiples proyectos al mismo tiempo, a través de un equipo. de talentos, con visión y experiencia internacional, cohesionados en torno a retos y objetivos claros y compartidos. Para la familia propietaria significa sentirse y hacerse dueños de su propio destino, reconociéndose y uniéndose en valores comunes y expresando un fuerte liderazgo empresarial. Finalmente, para el cabeza de familia significa combinar la curiosidad con la tenacidad, la duda salvífica y persistente con la obstinación en la consecución de un objetivo, la capacidad de implicación y cohesión con la dureza de tomar decisiones, no simples, de seleccionar a las mejores personas para hacer un viaje para el que, día tras día, es necesario trazar el mapa.
Aidaf, la Cátedra Aidaf-Ey y la Notaría Marchetti han recopilado un conjunto de indicaciones y advertencias para todos aquellos emprendedores que, conscientes de los retos que deberán afrontar, quieran ser dueños de su propio destino.
El objetivo principal de este Código es apoyar a las empresas en la definición de un gobierno basado en criterios estables, objetivos y compartidos, equilibrado pero no rígido y que permita el crecimiento y desarrollo de la empresa y de la familia propietaria en consonancia con un concepto moderno de salud. y emprendimiento responsable.
Las herramientas para el desarrollo de las empresas familiares
Hay tres pilares más importantes para lograr una transición dimensional efectiva.
El primero es la gerencialización de la empresa familiar. Crear una estructura y cultura organizacional que atraiga a los mejores gerentes y rechace la mediocridad; una organización en la que la meritocracia y la competencia son más importantes que la membresía. Si estos elementos distintivos no están claros incluso fuera de la empresa, será difícil atraer esos talentos que Italia tiene una gran capacidad para educar y formar, pero una fuerza limitada para retener.
El segundo pilar es la internacionalización, entendida como la capacidad de planificar y ejecutar una vía de expansión en los mercados mundiales que sea, por un lado, de rápido desarrollo y, por otro lado, eficaz en términos de resultados. La cualidad más reconocida de las empresas familiares es la gran flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, incluso las difíciles; esta cualidad a veces parece fallar frente a los mercados internacionales. Los desafíos que enfrentan las empresas requieren una visión de largo plazo y coraje en el corto plazo; creemos que estos son los dos componentes principales de todo emprendedor cuya razón de ser es el crecimiento.
El tercer pilar está representado por la evolución de la estructura de capital de la empresa familiar que deberá prepararse para evaluar las diversas oportunidades que les ofrecen los mercados financieros -desde fondos de capital privado, hasta operaciones de M&A, pasando por la cotización en bolsa- con el objetivo de crecer, competir y perdurar en el tiempo. Esta tercera etapa de la transición de tamaño es sin duda la más compleja y debatida dentro de las empresas familiares.
En particular, las operaciones de M&A representan un acelerador fundamental para el crecimiento de la compañía, con especial atención a los mercados internacionales.
Como destaca Stefano Caselli, prorrector de la Universidad Bocconi, en un artículo reciente en el Corriere della Sera, «en un momento en que el país está bloqueado y necesita crear riqueza y
ocupación, la oposición debe ser superada; la posibilidad de crecimiento, incluso con fusiones y adquisiciones, y la internacionalización deben convertirse en elementos característicos del país, que se encuentra compitiendo con economías que hacen del gigantismo la base de la competencia».
