La nueva Alitalia, fruto del acuerdo con la empresa de Abu Dabi Etihad, se presenta y despega ilustrando el plan industrial 2015-18. “Para ser competitiva, una empresa debe crear valor, riqueza y dejar de depender de bancos y apoyos externos. Lograr que la empresa obtenga beneficios en 2017 es, por lo tanto, el objetivo más importante. Es una apuesta importante y difícil, pero las condiciones están dadas para mirar el éxito con confianza y optimismo”. Para ilustrar los planes de negocio de la empresa que arrancó oficialmente el pasado 1 de enero, tras el acuerdo alcanzado con Etihad que entró en el capital con una participación del 49%, el presidente Luca Cordero di Montezemolo y el director general Silvano Cassano, flanqueados por James Hogan, presidente y CEO de Etihad así como vicepresidente de la aerolínea nacional. Ayer se reunió el directorio de la empresa, se examinó el plan industrial y se aprobó el presupuesto 2015.
LAS CUATRO OPORTUNIDADES
“El primero son los recursos humanos, las personas que han trabajado en Alitalia y han pasado por años difíciles, con una atención a veces excesiva y opresiva del mundo político. Debemos crear espíritu de cuerpo, orgullo y pertenencia”, comenzó Luca di Montezemolo. La segunda prioridad es la fuerza de la marca: "Alitalia debe volverse sexy -añadió bromeando- y será cada vez más la embajadora de Italia en el mundo". La tercera prioridad es la calidad del servicio para que “los clientes sean considerados como huéspedes a los que acoger y tranquilizar con servicios innovadores a bordo y en tierra, de la máxima calidad”. Y por supuesto las rutas: “Fuerte aumento de las rutas de largo radio y refuerzo de las existentes”.
EL RELOJ DE ARENA
El sector del transporte aéreo debe imaginarse como un reloj de arena, explicó el director ejecutivo Cassano. En la parte inferior están las empresas low cost y la competencia es en reducción de costos, en la parte superior están las empresas premium y la competencia es en calidad y rutas. “Estar en el centro es desagradable -concluyó- y por eso queremos reposicionar a Alitalia hacia lo más alto, seremos una gran empresa premium”. ¿Cómo lograr el objetivo? “América y Asia – aclaró Cassano – son los ejes focales del desarrollo. Las nuevas rutas partirán de Roma a Berlín y Dusseldorf, a San Francisco en 2018, a la Ciudad de México y Santiago. Beijing ya se fue, este año se sumarán Seúl y Corea”. Se planean más vuelos a Nueva York, Chicago, Río de Janeiro. Pero las rutas a Abu Dabi desde Venecia, Milán, Bolonia, Roma y Catania se reforzarán con nuevos vuelos diarios; solo los vuelos desde Venecia, Roma y Milán Malpensa serán de larga distancia. “Abu Dabi es un importante cruce de caminos hacia Oriente: China, India, Japón, Australia, Oriente Medio”. él continuó. Un flujo en dos direcciones que también se aprecia en la apuesta por la Expo 2015. Los clientes potenciales a 'interceptar' en Asia se estiman en más de 2 millones de personas.
Roma y Malpensa se utilizarán para vuelos de larga distancia y de carga, mientras que Milán Linate se rediseñará para "recuperar el mercado empresarial del norte de Italia dirigido hacia Europa" con una optimización de las franjas horarias para los vuelos europeos. “El cliente -es la síntesis- tendrá que elegir según la calidad del servicio y de la red”. Una mención final al tema laboral, luego de una pregunta que le hizo un periodista sobre la posibilidad de reabsorber a los trabajadores de Cig. “Tenemos un proyecto claro y nos lleva a 2017. Haremos todo lo posible para adelantarnos a los tiempos pero no quiero poner en peligro el plan de inversiones necesario para mejorar la calidad: conectividad wifi, librerías, aviones. Percibo cierto optimismo por la caída del precio del petróleo, pero no es tan simple: hoy Alitalia sigue perdiendo todos los días, tenemos que mantener los pies en la tierra”. En concreto, el plan estima pérdidas en 203 millones este año y 44 millones en 2016. Así que primero la vuelta al beneficio operativo, luego el desarrollo y la contratación.
EL ACCIONISTA
“No hubiéramos invertido 560 millones de euros si no hubiéramos estado seguros de poder recuperar la inversión”: James Hogan recuerda que “Etihad no es un socio de golpe y fuga sino un inversor a largo plazo”. Se alegra de haber vuelto a Roma para presentar el plan de la empresa y no oculta que “todavía queda mucho trabajo por hacer. En el pasado -continúa-, Alitalia se gestionaba con una mentalidad de empresa pública, ahora tenemos que transformarla en un negocio de éxito. La situación económica sigue atravesando un momento difícil pero el camino necesario para salir de él en Europa está muy claro: consolidar, hacer economías de escala. Tenemos un mandato igualmente claro de nuestros accionistas: operar de manera rentable. Esta apuesta es también la mejor garantía para mantener 11 puestos de trabajo”.
