Muy social y multicanal. Un corte a las ramas, que sin embargo seguirá siendo fundamental. Menos productos pero más seleccionados. Con un ojo en las necesidades del cliente individual. Así los bancos podrán reinventarse: con el spread aún en niveles significativos, un crecimiento no visto y un contexto operativo difícil, el desafío de la renovación pone en entredicho a todo el sistema bancario, como subrayó Alessandro Profumo hace un tiempo, en su primer plan de negocios. como presidente de Banca Monte dei Paschi di Siena. Franco Turconi, director de banca de Accenture en Italia, nos explica cómo serán las entidades de crédito del futuro identificando tres modelos estratégicos diferentes a tener en cuenta.
¿Cómo están los bancos?
Lo que estamos viendo desde los planes de negocio es que los bancos están mirando al futuro con el objetivo de recuperar la confianza de los clientes. Quieren mantener la identidad de un banco comercial, sin negar lo que traen consigo del pasado, es decir, una estructura compuesta por sucursales y bancos directos, como lo han hecho en algunos casos otros institutos en el extranjero que han estado menos atentos a la gestión. de estos enlaces. El reposicionamiento del sistema pasará por una reducción del 20% en el costo de los servicios y un crecimiento en los ingresos que para los bancos italianos estará entre el 4 y el 6%.
Recuperar la confianza de los clientes e involucrarlos le permite tomar el 50% de este crecimiento de ingresos esperado y luego, para hacer la otra mitad, necesita defender el negocio de la banca transaccional, en particular el negocio de pagos influenciado por realidades como iTunes y Paypal.
¿Cómo será el banco del futuro en términos concretos?
No hay un solo camino. En mi opinión, hay tres modelos a considerar, cada uno de los cuales es una elección estratégica que depende de la historia y los objetivos de cada banco y de cómo pretende interactuar con los clientes. El primero se basa en la recuperación del rendimiento comercial. Para ello, es necesario revisar la relación con las oficinas, mejorar los canales digitales y poner en marcha un verdadero sistema multicanal. Es el cliente quien decide el modelo de interacción y el banco debe estar preparado para ofrecérselo. Lo que significa rastrear todo el historial del cliente con el banco, lo que le permite registrar múltiples cotizaciones de productos, guardar el precio en tiempo real y luego permitir que ese contrato se cierre incluso en la sucursal. Los bancos están ahora en la infancia de este enfoque multicanal. Una vez construida esta base de competencias, es necesario recurrir a modelos más avanzados que respondan a una lógica de necesidad, hacia la que debe evolucionar el catálogo de productos. Y aquí surge el poder de la analítica, es decir, la información que permite conocer al cliente, y la gestión avanzada de relaciones con el cliente (CRM). Es necesario poder recopilar, analizar y utilizar los datos de los clientes: cada usuario tiene edades y comportamientos diferentes, es necesario ofrecer un asesoramiento más sofisticado, incluso digital, gestionando las ofertas en función de las necesidades e involucrando al cliente en la múltiples canales que él elija.
El segundo modelo?
Aquí el banco involucra socialmente al cliente, a través de los entornos sociales de internet. Y lo hace en función de dónde pasa el tiempo el cliente según sus intereses personales para crear una intimidad a partir de estas necesidades. Es un modelo completamente diferente de interacción con el cliente. Un buen ejemplo es el Small Business Saturday de American Express.
¿Qué es esto?
Es una campaña para apoyar a las pequeñas empresas en días de compras cruciales para las familias estadounidenses, entre el Black Friday (el inicio de las ventas después del Día de Acción de Gracias) y el Cyber Monday, cuando todos los negocios se mueven en línea. Realizado en Facebook, YouTube, Foursquare, Twitter y que también dio resultados en cuanto a transacciones con Tarjetahabientes American Express dedicadas a “fans”. En pocas palabras, los clientes fueron interceptados en la forma en que buscaban servicios financieros. Por supuesto, no es un modelo en cuestión: significa monitorear las redes sociales, hacer marketing social y enriquecer los datos de los clientes que deben recopilarse y analizarse. Y requiere habilidades que debe insertar el sistema bancario. El banco entra en un mecanismo compartido y está más expuesto, un camino y un tipo de servicio que requiere de unos 12-18 meses de trabajo para madurar.
Bancos cada vez más innovadores. ¿El tercer modelo también va en esta dirección?
Sí, aquí hay un paso más allá. El tercer modelo se basa en un ecosistema digital que incluye no solo al sistema financiero. El banco se sitúa en el centro de un hub de confianza, integrándose por ejemplo con Facebook, que me permite compartir con el cliente, y Google, que busca la mejor experiencia, ese producto que se adapta a mis necesidades. En este contexto, el banco se convierte en el momento económico de elección del ahorrador: no vende sus propios productos sino que es el centro de la decisión, que debe seleccionar y ofrecer lo mejor. Claro, necesitas mucha confianza y reputación.
¿Deberían, por tanto, los bancos avanzar hacia un modelo de arquitectura abierta en el futuro?
Veo un modelo más abierto hoy con riesgo de confrontación pero donde el banco debe ofrecer un modelo de integración adecuado. Debe hacer lo que hace Apple: trabajar en un mercado abierto de procesadores abiertos y luego elegir el mejor: es el banco el que está abierto pero debe garantizar el mejor producto. Tan ecosistema pero inteligente y confiable. No tiene por qué ofrecerlo todo sino ser un selector de lo mejor. Hoy hay 800/1000 entradas en el catálogo del banco, el cliente no puede elegir. Necesitamos catálogos más simples de necesidades y productos.
¿Qué papel tendrán las sucursales en el futuro?
La sucursal debe seguir siendo la base del modelo de banca multicanal inteligente. Pero la ubicación estratégica debe maximizarse revisando la cantidad y el tipo de sucursales y la cantidad de empleados correctos. Es necesario prever reducciones y cierres en aquellas áreas donde, por potencial limitado o alto nivel de costos del servicio, es mejor una estrategia con diferentes soluciones: por ejemplo, sucursales con disponibilidad y frecuencia reducida, sucursales de 2-3 empleados que reportan comercialmente a uno más grande. Algunos bancos ya están realizando aperturas programadas durante la semana para ofrecer determinados servicios. Por supuesto, las sucursales que aun con estas características reporten bajo desempeño (volúmenes y tipos de transacciones) deben ser reconsideradas o cerradas.
¿Cuál es la necesidad de simplificar las sucursales del sistema en su conjunto?
Cuantos más bancos provienen de procesos de integración y fusión, más alta es la reducción de sucursales. Para los bancos italianos, el 10% es una estimación conservadora, mirando a escala europea, la reducción es de entre el 15 y el 20%.
El problema al que se enfrentan los bancos es también la gestión de los despidos.
Sí, pero hay formas de aprovechar al máximo este capital humano. Por ejemplo, los despidos podrían restablecerse en el área comercial en contacto con el cliente sobre ofertas y productos específicos, también a través de un centro de atención al cliente dedicado, una función que no debe subestimarse y que podría marcar la diferencia en el futuro. Otra área de salida es la gestión de litigios y morosidad. Todo en una continua recalificación de competencias en función de los productos y servicios que más energía demandan. El banco se convierte en una especie de taller de oportunidades donde regenerar la energía de los recursos. Muchos bancos, por ejemplo, se van a enfocar en el negocio de bancaseguros: todos lo tienen pero actualmente está subdesarrollado e inconsistente con el modelo de distribución, creo que es una de las áreas de mayor crecimiento en la lógica de gestión de las necesidades de los clientes. Pensemos en los jóvenes que no pueden liberarse de sus familias o en los ancianos que tienen menos asistencia pero más necesidades, el banco debe convertirse en el centro de estas necesidades y productos.
