En un momento histórico dominado por discursos sobre tecnología, De 'inteligencia artificial y desde sostenibilidad, volver a centrar la atención en el razonamiento y el método filosófico podría ser útil para reafirmar la centralidad del capital humano. El nuevo ensayo de emmanuel sacerdote – Filosofía empresarial – propone nuevos argumentos filosóficos que podrían fortalecer la gestión de la estrategia de la empresa.
Estamos en plena cuarta revolución industrial en la que se presta la mayor atención a la innovación, la tecnología, la inteligencia artificial y hablar de filosofía parece intrigante y contracorriente. ¿Por qué sale este libro ahora?
“En realidad, debería haberlo dejado salir antes. Quería buscar una nueva perspectiva para fomentar el “buen razonamiento”. Pienso que, precisamente en este momento histórico de grandes innovaciones, pero también de grandes incertidumbres y amplio enfoque en los temas más ejecutivos de la empresa, puede ser ventajoso refrescar y recuperar enfoques y métodos más humanocéntricos y de pensamiento puro. El libro no es un texto de filosofía. Es un ensayo que propone la implicación de algunos métodos filosóficos en el campo empresarial para facilitar y mejorar la eficacia de la estrategia y el buen gobierno”.
¿Podría darme algunos ejemplos de esta mezcla?
“He seleccionado ocho filósofos – Sócrates, Aristóteles, Bacon, Descartes, Hegel, Schopenhauer, Husserl y Popper – que a mi juicio pueden ayudar a elevar la acción estratégica del órgano de gobierno. Por ejemplo Sócrates nos dice que es mejor ser siempre humilde: sabes que no sabes y, por tanto, cuestiona. O Aristóteles nos advierte que es necesario deducir si se quiere tener algo más de certeza. Finalmente, Popper nos anima a buscar el error a través de la evaluación y la refutación como métodos de validación de un concepto. Estos enfoques me parecen muy adecuados para estimular a las organizaciones a evolucionar y/o repensarse. Mi idea es que estos métodos filosóficos –dudar, cuestionar, debatir, enunciar– podrían mediar y aumentar la comprensión de la realidad circundante, de la situación, de los diferentes puntos de vista y, finalmente, ojalá, empoderar las decisiones a tomar en el futuro cercano”.
¿No crees que pedirle a un emprendedor que dude puede ser un poco arriesgado?
“Honestamente, espero que no. Hablo desde la experiencia vivida. Duda para creer con más fuerza. El propósito no es objetar o impugnar el trabajo realizado. El objetivo es la mejora, la eficacia, la plena satisfacción. Sinceramente, creo que dudar no es un signo de debilidad. De hecho, es un signo de razón y sabiduría. Diría que tener miedo y/o falta de coraje podría ser parte del problema. Dudar y hacer preguntas solo puede representar una actitud normal y un buen comportamiento que supone un razonamiento detrás de las decisiones y acciones. Hacer por hacer, actuar sin razonar, me parece temerario. Pensar demasiado y no actuar puede ser incluso peor. Además, a la larga, el riesgo de tratar poco y mal con la realidad circundante expone a la empresa a desviaciones inconscientes de la ruta deseada”.
¿Cuál es el punto de partida por el cual un emprendedor debería considerar dudar?
“La primera pregunta en mi largo inventario progresivo es: ¿Cuál es el nivel de satisfacción general, generalizado y percibido actualmente dentro del órgano de gobierno? Si la respuesta unánime no es rotundamente afirmativa entonces valdría la pena empezar a pensar/repensar qué cambiar y renovar, ya que sin cambiar el statu quo existente será difícil esperar una mejora significativa. Por lo tanto, la pregunta es cómo iniciar el cambio necesario. Dejando de lado la filosofía. Por ejemplo, he encontrado muchas afinidades y relaciones potenciales de este método con varios temas de sustentabilidad y ESG. La técnica de la pregunta ha contribuido decisivamente a identificar mejor las áreas fuertes y las áreas débiles”.
En este sentido, es interesante su reflexión sobre la madurez de la empresa. ¿Qué nos puede decir?
“Creo que subestimar la madurez de un proyecto empresarial es el riesgo estratégico más peligroso. En esta fase se corre el riesgo de alterar y deteriorar el statu quo y la posición reputacional y competitiva consolidada así como entrar en el túnel de la obsolescencia irreversible. Por lo tanto, el envejecimiento prematuro se encuentra entre los peores males. Si a esto le sumamos los sesgos cognitivos más frecuentes relacionados con las asimetrías de información y la falta de pensamiento autocrítico, existen muchos riesgos estratégicos a superar para no entrar en crisis. Por supuesto, muchas empresas encuentran un equilibrio estable que, sin embargo, corre el riesgo de verse comprometido por causas externas incontrolables".
Seguramente se perciben las conexiones, pero ¿cuáles son los beneficios reales entre filosofía y dirección estratégica?
“En mi opinión, el principal beneficio de utilizar el método filosófico radica en interiorizar un mayor realismo, conciencia y síntesis sobre la propia condición a través de una profunda investigación de autoconciencia sobre los propios límites y potencialidades y sobre la propia realidad. Para comprender la esencia de la empresa, es necesario descifrar el propósito, los valores y las razones a través de una cuidadosa investigación de las actitudes, comportamientos y prácticas implementadas por el ejecutivo que rige y dirige la empresa hacia su futuro. Es mi opinión que siempre somos parte corresponsable de nuestra insatisfacción. Muy pragmáticamente, toda la esencia del discurso propone cómo estar más satisfecho con la propia fortuna. La proposición para lograr esta mayor satisfacción es volverse más crítico, asertivo y eventualmente sabio. El "camino filosófico" propone un método basado en el realismo y la conciencia, el compromiso y, por supuesto, la búsqueda del futuro. Muy pragmáticamente a proyectos sustanciales en los que invertir para el futuro (ed, como la sostenibilidad)”.
Entonces, ¿la solución propuesta de injertar un bucle preestratégico podría ser la solución?
Considero que la planificación estratégica y los planes industriales brillantes son una buena manera de intentar interceptar el futuro. Pero me doy cuenta de que muchas empresas luchan por usarlos de manera constructiva y continua. También me he dado cuenta una y otra vez que la falla en gran parte de la planificación estratégica radica en suposiciones y consideraciones iniciales incorrectas. La idea de un ciclo preestratégico, antes de redactar la estrategia ejecutiva, podría servir para delimitar mejor dónde estamos y planificar hacia dónde vamos. Mi propuesta sugiere utilizar el razonamiento deductivo aristotélico. El buen gobierno debe cuestionarse más sobre su propia realidad establecida y sus opciones futuras. La buena gobernanza debería fortalecer el consenso nacional a través de más debates. El buen gobierno debe enunciar y deliberar siempre las premisas y conclusiones preestratégicas sobre las que fundamentar las iniciativas correctoras y de cambio encaminadas a estimular la vocación de progreso. El beneficio práctico de este trabajo preestratégico es que debe durar más, si los resultados así lo demuestran, y debe facilitar la implementación de la estrategia ejecutiva. Lo probé varias veces en algunos proyectos y dio sus resultados.
Entiendo la complejidad del tema, pero ¿podría darnos algunos detalles?
“Como decía, primero hay que dudar si se puede y se quiere hacer mejor para luego preguntar, debatir y enunciar. El método quiere investigar hechos, productividad, elecciones, resultados, ambiciones, motivaciones, estancamientos y luego tratar de encontrar nuevos argumentos y opciones más sólidas y robustas para aumentar la gobernabilidad, la direccionalidad y la vocación de progreso. Investigar a fondo los agentes del progreso. 1) Vitalidad (representa la esfera de la identidad y el área referente a los activos consolidados, la capacidad ejecutiva y evocadora, la magnitud del crecimiento). 2) Gestión (representa las capacidades y habilidades actuales y potenciales de gobierno, toma de decisiones, planificación estratégica, gestión y administración operativa ordinaria y extraordinaria, así como las sensibilidades culturales, sociales, ambientales de los propietarios, la junta directiva y el comando grupo). 3) Regeneración (representa las fuerzas progresistas e innovadoras capaces de modernizar, modernizar, renovar, evolucionar). 4) Membresía (representa el capital humano que participa, trabaja y ejecuta la estrategia e investiga aspectos hardskill y softskill que crean una organización participativa, cohesionada, eficaz y eficiente en un ambiente consensuado). Estas cuatro palabras clave se dimensionan a través de 466 preguntas progresivas semiabiertas que forman parte de la primera sección del método. Luego debatimos juntos para buscar la convergencia y la síntesis y, finalmente, se identifican y enuncian las nuevas premisas y conclusiones preestratégicas que representan las iniciativas correctoras sobre las que basar la estrategia de futuro”.
