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Amazon e Jeff Bezos, non solo successi: anche dai fallimenti si impara

La lezione imprenditoriale di Jeff Bezos, che si avvia a diventare l’uomo più ricco del mondo detronizzando Bill Gates – I fallimenti sono connaturati all’innovazione distruttiva – Dove porta la recente acquisizione di Whole Foods che promette di terremotare i supermercati – Ecco cosa scrive il New York Times

Amazon e Jeff Bezos, non solo successi: anche dai fallimenti si impara

Amazon è nota al grande pubblico per i suoi successi. E che successi! Il suo capo Jeff Bezos, con un patrimonio personale vicino agli 82 miliardi di dollari, si avvia a diventare l’uomo più ricco del mondo detronizzando Bill Gates che detiene ininterrottamente questo invidiabile primato da quasi venti anni. Recentemente Bezos ha pubblicato un tweet invitando le persone a suggerirgli dei modi di spendere parte di questo immenso patrimonio in atti di beneficienza e di filantropia. Riceverà senz’altro molti suggerimenti. Se ne avete fatevi sotto! Bezos ama l’Italia.

Eppure Amazon, insieme ai suoi indiscussi successi, ha accumulato anche molti insuccessi, meno appariscenti ma piuttosto eclatanti. In genere Bezos non fa mai mistero di queste esperienze, piuttosto ne parla con disinvoltura, precedendoli da una sonora risata. Anzi li indica, con una certa fierezza, come qualcosa che ha avuto un ruolo fondamentale nella formazione di Amazon quale grande potenza industriale. “Il fallimento forma il carattere” era uno dei mantra di Steve Jobs che lo accompagnava con queste parole: “essere stato licenziato dalla Apple è la cosa migliore che mi sia capitata”. Un po’ estremo come sentiment, ma è stato proprio così.

Quando nel novembre del 2007 Bezos presentò il Kindle, furono in molti a chiedersi la ratio di questa scelta. Amazon salpava per un’avventura che poteva minare il suo core business, quello appunto di vendere libri su Internet. Ne valeva la pena? Sì, come ha dimostrato la storia. Il Kindle è stato un grandissimo successo Una questione che si era presentata tal quale ad Apple, appena qualche mese prima, quando Steve Jobs, nel gennaio 2007, aveva fatto vedere l’iPhone che incorporava tutte le funzioni dell’iPod, il device che all’epoca era sugli scudi e vendeva benissimo. Ne valeva la pena? Sì, perché l’iPhone ha cambiato tutto e ha fatto della Apple l’impresa più capitalizzata del pianeta. Ancora per poco perché sta arrivando Saudi Aramco, l’azienda petrolifera dei sauditi, che vale tre volte Apple.

Innovare o morire

Su questo punto Bezos e Jobs avevano una visione simile. Entrambi l’avevano forgiata sulle audaci teorie della disruptive innovation elaborate dallo studioso di Harvard, Clayton Christensen che aveva sviluppato la teoria schumpeteriana della distruzione creativa adattandola alle economie di terziario avanzato. Il senso di tale teoria è questo: se non innova l’incumbent, cioè il leader di mercato, cavalcando l’onda delle più avanzate tecnologie e studiando i comportamenti dei consumatori, qualcun altro lo farà e l’incumbent presto si troverà nelle condizioni dell’inseguitore, appesantito dalla sua struttura e dalla sua mentalità da primo della classe.

Pertanto conviene innovare con coraggio e senza troppo riguardi per i business esistenti. Gli incumbent o diventano dei forzati dell’innovazione oppure restano prigionieri del proprio stesso successo e dell’autoreferenzialità. È chiaro che l’investimento ad altissimo rischio e perfino il fallimento sono in qualche modo connaturati alla natura stessa dell’innovazione disruptiva. Questa non ha un manuale d’uso a cui attenersi come nei business tradizionali e neppure la si insegna nelle business school perché è una disciplina totalmente sperimentale. Essa si affida escusivamente a sperimentazioni, esplorazioni e tentativi volti più a conoscere che a macinare profitti, come vorrebbero gli azionisti. È un’attività da autentici esploratori. “Prendi un metodo e mettilo alla prova, se non funziona, provane un altro”, diceva Franklin Delano Roosevelt, uno dei più grandi presidenti degli Stati Uniti.

Dall’esterno all’interno

Le imprese possono espandersi in due differenti modi?—?affermava il fondatore di Amazon. Uno è quello di sviluppare verso l’esterno le proprie competenze interne e domandarsi “Cos’altro possiamo fare con quello che già sappiamo fare?” È questo un approccio che punta su una crescita meramente quantitativa. Un altro modo è quello di iniziare con i bisogni dei clienti e guardare indietro, verso il proprio interno. Si osservano i comportamenti dei propri clienti e ci si chiede “Quali sono i loro bisogni e come posso soddisfarli anche se questo significa sviluppare competenze che non ho”. Il Kindle è un esempio di quest’ultimo approccio. Per fare questo occorre uscire dal proprio ambito e andare a cercare persone che hanno competenze nel campo del design industriale, della produzione di hardware, del software e così via. Se inizi con la clientela e poi lavori al tuo interno, per andare incontro alle sue necessità, allora hai bisogno di pensare e lavorare nel lungo periodo, devi scordarti i risultati a breve medio termine”.

Devi essere pronto, aggiungerei alle parole di Bezos, ad affrontare i rischi. Dall’esterno all’interno è un percorso disseminato di tentativi e di fallimenti, di perdite economiche e di tensioni con gli azionisti, gli stakeholder, il management, i dipendenti e i media specializzati. Ma Amazon lo ha fatto e Amazon ha accumulato una bella stringa di insuccessi che però hanno contribuito, più di altre esperienze, a formare il carattere di questa grande impresa che oggi vale mezzo trilione di dollari e da molti è indicata come l’azienda del futuro.

David Streitfeld, che per il New York Times copre Amazon ormai da molti anni, ha scritto un interessante articolo sul quotidiano di New York sull’“appetito” di Amazon per il fallimento. Ilaria Amurri ha tradotto questo articolo per i nostri lettori. Streitfeld racconta bene come il colosso dell’e-commerce, con l’acquisizione di Whole Foods per 13,4 miliardi di dollari (la più costosa della sua storia), stia salpando per una nuova avventura che, forse, si prefigge di mettere a soqquadro il settore degli alimenti naturali e dei prodotti biologici nella grande distribuzione. Walmart è avvertito e già vede nello specchietto retrovisore il bolide color arancio che inizia la manovra di sorpasso.

Una cultura accanitamente sperimentale

Scherzate quanto volete sui droni che consegnano cavoli e rucola biologica. La scommessa da $13,4 miliardi per mettere le mani sui supermercati, un business da 800 miliardi di dollari, attraverso l’acquisizione di Whole Foods, combacia perfettamente con lo spirito di Amazon.

A differenza di quasi tutti gli altri CEO, il fondatore di Amazon, Jeff Bezos, ha costruito la sua società prendendo di petto i rischi, ignorando le manovre più scontate e immaginando ogni possibile desiderio dei clienti prima ancora che ci pensassero.

La chiave di questa strategia sta nell’approccio al fallimento. Mentre altre aziende temono di commettere errori madornali, Bezos sembra non preoccuparsene. Perdere milioni di dollari per qualche motivo non rappresenta necessariamente una disfatta. Il successo è l’unica cosa che conta e questo genera una cultura accanitamente sperimentale, che sta sconvolgendo l’intrattenimento, la tecnologia e soprattutto la vendita al dettaglio.

Bezos è uno dei pochi CEO che scherzano sui soldi persi. “Ci ho rimesso miliardi di dollari”, ha detto a una conferenza, nel 2014, aggiungendo che elencarli sarebbe come “farsi cavare un dente senza anestesia”. [risata esplosiva]

La scommessa perduta del Fire Phone

Il Fire Phone, ad esempio, era stato pubblicizzato come un articolo che avrebbe segnato il futuro di Amazon, una delle più grandi novità dai tempi della New Coke, ma a un certo punto Amazon ha abbattuto i prezzi a 99 centesimi. E neppure 99 centesimi sono risultati attraenti per i consumatori, che l’hanno bellamente ignorato. Per qualsiasi altra società sarebbe stata un’esperienza umiliante, con gravi ripercussioni, ma Wall Street non ha battuto ciglio nemmeno quando Amazon ha perso $170 milioni con il flop dello smartphone.

“Quando si fanno scommesse audaci bisogna prenderle come esperimenti?—?ha detto Bezos?—?non si può sapere prima del tempo se funzioneranno. Per loro stessa natura, gli esperimenti sono soggetti al fallimento, ma alcuni grandi successi compensano dozzine di cose che non hanno funzionato”.

…e quella vincente del AWS (Amazon Web service) e di Prime

Questo approccio è da sempre insito nella società di Bezos e per la concorrenza è difficile, se non impossibile, emularlo. Amazon Web Services, ad esempio, è nato come un piccolo progetto interno di cloud computing finalizzato a supportare il core business di Amazon. Poi, la società ha cominciato a vendere la capacità di elaborazione in eccesso ad altre aziende.

Prima che Google e Microsoft se ne rendessero conto, Amazon aveva creato un’attività multimiliardaria ad alto margine che stava invadendo il loro territorio, tanto che adesso stanno ancora lottando per rimettersi al passo.

Se il business del cloud computing ha visto una crescita costante, Amazon Prime è stata fin dall’inizio una scommessa ardita, l’equivalente di un all-you-can-eat: si paga una rata annuale e tutti i costi di spedizione sono coperti per un anno. Le spese di spedizione di Amazon sono aumentate a vista d’occhio, ma i profitti ne hanno beneficiato a tal punto che a nessuno interessa più quanto è costato il lancio di Prime.

“Quando le prospettive sono talmente a lungo termine che si pensa in decenni, anziché in trimestri, allora è possibile fare scelte e assumersi rischi che per altre aziende sarebbero azzardati”, ha detto Colin Sebastian, analista della società di investimenti Robert W. Baird & Company.

Poca attenzione ai profitti

Amazon ha iniziato, per chi è troppo giovane per ricordarlo, come libreria online nel 1995. Nell’euforia delle dot-com, alla fine degli anni ’90, è diventata il simbolo di come la nuova invenzione chiamata World Wide Web avrebbe cambiato tutto. Poi, come molte fra le principali dot-com, è esplosa. Il mondo non era pronto per Amazon. C’è mancato poco che andasse in bancarotta. Allora Bezos ha raddoppiato l’attenzione verso i clienti, ha ridotto drasticamente l’esposizione mediatica della società e si è messo all’opera con importanti esperimenti. Amazon ha sviluppato, ad esempio, il lettore di eBook Kindle, che per un periodo ha minacciato di segnare la fine dei libri cartacei.

Una cosa che Amazon non ha fatto sono stati i grandi soldi. Nei suoi vent’anni da società pubblica, ha raggiunto un profitto complessivo di $5,7 miliardi. Per una società con un valore di mercato di quasi $500 miliardi, si tratta di un profitto insignificante. Walmart, che vale la metà di Amazon, ha fatto $14 miliardi solo nel 2016.

Gli elevati profitti sono sempre stati messi da parte, ad Amazon, per poter investire di più, facendo impazzire tanto gli scettici (tuttora presenti) quanto la concorrenza. “Che sia iniziato il declino di Amazon?” titolava un recente articolo sul sito di finanza Seeking Alpha dopo un capitombolo in borsa.

… ma grande attenzione ai clienti

 “Jeff Bezos sta rendendo lo shopping un’esperienza fantastica?—?ha detto Chris Kubica, consulente e sviluppatore di software nel campo degli eBook, che osserva Amazon da vicino.?—?Ha fatto sì che mi aspetti il meglio ogni volta che arrivo alla cassa. Posso scansionare in un attimo l’intero contenuto del carrello mentre parcheggio? Sì, certo. Dove parcheggio?”.

Nonostante il rovinoso tentativo del Fire Phone, Amazon avrebbe potuto fare come molti altri perdenti e continuare a produrre dispositivi che la maggior parte della gente ignora, in favore di Apple e Samsung. Nel 2014, invece, ha lanciato Echo, un assistente vocale che ha l’aspetto di un tubo da poster. La sua voce è quella di Alexa, che mette musica e racconta barzellette. Adesso anche Google, Apple e Microsoft lo stanno copiando.

“Bezos gioca sempre d’anticipo?—?ha detto Sunder Kekre, Professore presso la Tepper School of Business della Carnegie Mellon University.?—?Che siano i droni o Amazon Go?—?il supermercato senza cassa, in fase di sperimentazione?—?riesce sempre a creare strategie intelligenti e a distinguersi dalla concorrenza”.

Tuttavia, andando avanti con i suoi incessanti esperimenti, Amazon rischia di sembrare non tanto un innovatore, ma piuttosto una minaccia. Ha assunto un gran numero di dipendenti per i suoi magazzini, eppure sta puntando molto sull’automazione. Lo stesso Amazon Go, dopotutto, è un tentativo di eliminare ogni sforzo dal processo di acquisto.

“Amazon sta correndo il rischio di diventare troppo grande”, dice Kekre.

Whole Foods

Alcuni critici sperano che l’accordo con Whole Foods ponga un freno al colosso di Seattle. L’Institute for Local Self-Reliance, che ha più volte attaccato Amazon, ha osservato che la società sta “monopolizzando rapidamente il commercio online” e che sia Prime che Echo “sono strategie tese a fidelizzare i consumatori per assicurarsi che non comprino da nessun altro”. Amazon si è astenuta dal commentare l’articolo.

Come andrà a finire? Kubica ha provato a darsi la seguente risposta. Amazon può essere intesa come un tentativo, lungo decenni, di ridurre al minimo l’intervallo fra “lo voglio” e “ce l’ho”. L’epilogo più logico sarebbe ciò che l’esperto ha definito scherzosamente “Amazon Imp” (abbreviazione di “impianto” o “impulso”), ovvero un microchip sottocutaneo.

“Rileverebbe i nostri impulsi e desideri?—?ha scritto Kubica in un’email?—?e poi li soddisferebbe virtualmente stimolando il nostro cervello (a un prezzo modesto, ovviamente) o farebbe comparire una scatola piena di cose belle e buone davanti alla porta di casa (a un prezzo un po’ più alto, s’intende)”.

Ogni desiderio sarebbe esaudito. Ha aggiunto: “Sono certo che Amazon sta cercando di fare anche questo”.

Allora se è così, che ben venga l’era di Amazon.

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